LICENCIATURADEULISESVERTTI

I ORIETACIÓN HACIA EL MERCADO. DEL MARKETING Y EL PROCESO DE PLANEACIÓN DEL MARKETING.. 4
1.1 Calidad y satisfacción del cliente.. 4
1.1.1 Calidad, satisfacción y desempeño. 5
1.2 Orientación hacia el mercado.. 5
1.2.1Orientación hacia el mercado y planeación del marketing. 6
1.3 Proceso de planeación del marketing.. 6
1.3.1 Pasos básicos en la planeación de mercado. 6
1.- Conducir un análisis de la situación: deben entender la situación actual y las tendencias que afectan el futuro de la organización, se debe evaluar los problemas y las oportunidades. 6
1.3.2 La gerencia del marketing y el proceso de planeación del marketing. 7
II. PLANEACIÓN DEL MARKETING CORPORATIVO.. 7
2.1 Estrategia corporativa. 8
2.1.1Amenazas y oportunidades del entorno. 8
2.1.2 Fortalezas y debilidades. 9
2.1.3 Misión y objetivos corporativos. 9
2.1.4Tipos de estrategias corporativas. 10
2.1.5 Estrategias de crecimiento para mercados actuales. 10
2.1.6 Estrategias de crecimiento para nuevos mercados. 10
2.1.7 Estrategias de consolidación. 11
2.2.1 Modelos de estrategias de productos. 12
2.2.1Modelos de portafolio de productos. 12
2.2.2 La ventaja estratégica del negocio. 13
2.3 El plan corporativo y la gerencia media. 14
III. ANLISIS DEL MERCADO.. 14
3.1Análisis del mercado.. 15
3.1.1la voz del consumidor 15
3.1.2 Definir el mercado relevante. 15
3.1.2.1 Descripción de la estructura del mercado del producto. 16
3.1.2.2 Análisis de la estructura del mercado. 16
3.1.2.3 De límites amplios en el mercado relevante. 16
Por lo general la alta gerencia se interesa en identificar las oportunidades de crecimiento a largo plazo (especialmente a través del desarrollo del producto) y en identificar las amenazas potenciales para el crecimiento de la firma causadas por un entorno cambiante. 16
3.1.2.4 Definición de límites estrechos en el mercado relevante. 17
3.1.3.2 Identificación del comprador 17
3.1.3.3 disposición y capacidad de compra. 18
3.1.4.1Identificación de los tipos de proceso de decisión. 18
3.1.4.2 Atributos determinantes. 19
La primera tarea es determinar cuales atributos son los más importantes para el consumidor. Una vez que se establece la importancia de los atributos, el consumidor debe buscar y evaluar la información pertinente de las marcas dentro de la clase del producto. 19
IV.MERCADO OBJETIVO Y VENTAJA COMPETITIVA.. 19
4.1 Segmentación de mercado.. 19
4.2 Forma y perfil de los segmentos. 19
4.2.1 Búsqueda de necesidades/beneficios. 20
4.2.2 Medidas del comportamiento. 20
4.2.3 Medidas de valores/ estilo de vida. 20
4.2.4 Características de la clasificación. 21
4.3 Evaluación de los segmentos de mercado.. 21
4.3.1Unicidad. 21
4.3.2 Sensibilidad. 21
4.3.3 Posibilidad de llegar a la acción. 21
4.3.4 Estabilidad. 21
4.3.5 Rentabilidad. 21
4.4 selección de la estrategia. 22
4.4.1 Segmentación según la base de datos. 22
4.5 Examen de las fuerzas competitivas del mercado. 22
4.5.1 Creación de un perfil de mercado. 22
4.5.2 ELABORACIÓN DE MAPAS PRECEPTUALES.. 22
4.5.3 Creación de espacios preceptúales. 22
4.5.4 Puntos ideales. 23
4.6 IDENTIFICACION DE MERCADOS OBJETIVOS POTENCIALES.. 23
V CAPITULO 5 MEDICIÓN DEL MERCADO.. 23
5.1 Tipos básicos de medición del mercado.. 23
5.2 Definición de lo que se van a medir. 24
5.3 Potencial del mercado total 24
5.1.1Medición del potencial del mercado total 24
5.4 Potencial del mercado relativo.. 25
5.4.1 Medición del potencial del mercado relativo. 25
5.4.2 Mercados objetivo con alto potencial. 25
5.4.3 Bases de datos internas. 25
5.5 Pronósticos de ventas. 25
5.5.1 Tipos básicos de pronósticos de ventas. 26
5.5.2 Enfoques básicos de pronósticos. 26
5.5.3 Interpretación de los pronósticos. 27
VI. ANÁLISIS DE RENTABILIDAD Y DE PRODUCTIVIDAD.. 27
6.1 Medición de la rentabilidad del producto.. 28
6.1.1 Costos fijos frente a costos variables. 28
6.1.2 Tipos de costos fijos. 28
6.2 Implicaciones del análisis de rentabilidad.. 28
6.1.2 Relaciones costo-volumen-utilidad. 28
6.2.2 Costos semifijos. 29
6.2.3 Aspectos especiales de rentabilidad para los minoristas. 29
6.2.4 Implicaciones para los presupuestos de marketing. 29
6.2.5 Presupuesto para mejorar el servicio y la satisfacción del cliente. 30
6.3 Análisis de productividad.. 30
6.3.1 Métodos tradicionales para el análisis de productividad. 30
6.3.2 Estimados de productividad con base en el criterio.. 31
6.3.3 Efectos de la elasticidad cruzada. 32
VII. ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE MARKETING.. 32
7.1 Estrategias de marketing.. 32
7.1.1 Estrategias de la demanda primaria. 32
7.1.1.1 Estrategias para atraer a los no usuarios. 33
7.1.1.2 Estrategias para aumentar la tasa de compra entre los usuarios. 33
AMPLIACIÓN DEL USO.. 33
Los compradores pueden incrementar el uso si puede ampliarse la variedad de usos o de ocasiones de uso. 33
AUMENTO DE LOS NIVELES DE CONSUMO DE PRODUCTO.. 33
Menores precios o empaques con volumen especial pueden llevar a volúmenes promedio más altos y, posiblemente, a un consumo más rápido de productos tales como bebidas gaseosas. 33
ESTIMULAR EL REMPLAZO.. 33
El rediseño de productos puede considerarse como una estrategia de demanda selectiva. No obstante básicamente es una estrategia de demanda primaria en la industria de la moda y en otras industrias de bienes durables. 33
7.1.2 Estrategias en la demanda selectiva. 33
7.1.2.1 Estrategias para expandir el mercado servido. 34
7.1.2.2 Estrategias para captar clientes de los competidores. 34
7.1.2.3 Estrategias para conservar/expandir la demanda dentro de la base de consumidores actuales 35
7.1.3 Seleccionar una estrategia de marketing. 35
7.1.3.1 El papel de los objetivos del producto. 36
7.1.3.2 implicaciones del análisis de la situación. 36
7.1.3.3 El tema de la globalización. 36
7.1.4 Aspectos dinámicos de la estrategia de marketing. 37
7.1.4.1 El ciclo de vida del producto. 37
7.1.4.2 El ciclo de vida del producto y la selección de una estrategia. 37
7.1.4.3 El ciclo de vida del producto y los programas de marketing. 37
7.1.5 Dinámicas competitivas. 38
VIII PROGRAMAS DE DESARROLLO DEL PRODUCTO.. 38
8.1Tipos de nuevos productos. 38
NEXOS.. 40
I ORIETACIÓN HACIA EL MERCADO. DEL MARKETING Y EL PROCESO DE PLANEACIÓN DEL MARKETING
A mediados del siglo XX el término de marketing se veía más o menos como equivalente al término ventas. En efecto este “concepto de venta” implica que la función del marketing era el de ayudar a disponer cualesquiera bienes o servicios que una firma decidiera producir.
Sin embargo, cuando los productos se volvieron mas sofisticados, el aumento de los ingresos personales permitió la compra de artículos mas selectivos, la competencia comenzó a incrementarse y el entorno del negocio se fue volviendo mas complejo. Las empresas comenzaron a enfatizar en la investigación de marketing para aprender más acerca de las motivaciones y las preferencias de los compradores.
1.1 Calidad y satisfacción del cliente
El grado de satisfacción del comprador con el producto es la consecuencia de la comparación que ese comprador hace entre el nivel de beneficios percibidos que ha recibido después de consumir o utilizar un producto y el nivel de beneficios esperados ante la compra.
Para lograr la satisfacción del cliente, una organización tiene que ofrecer CALIDAD en sus bienes y servicios. La calidad representa todas las dimensiones del producto ofrecido que termina en beneficios para el cliente.
El valor representa la calidad relativa de una oferta atractiva en la que cuenta el precio del producto.
El termino calidad se suele entender con el significado de productos libres de defectos. Hoy en día, alta calidad significa clientes complacidos.
Las organizaciones pueden perseguir alguna de las ochos dimensiones de la calidad.
1. Desempeño: son las características básicas de operación de un producto
2. Características: son los rasgos especiales complementarios que mejoran la experiencia de utilizar el producto
3. Confiabilidad: es la probabilidad de fallas en el producto dentro de un periodo de tiempo determinado
4. Conformidad: es el grado en el cual un bien o servicio satisface los estándares establecidos
5. Durabilidad: es el tiempo de uso que se puede dar a un producto antes de remplazarlo
6. Servicio: es la prontitud y facilidad de reparación y la cortesía y competencia del personal de servicio
7. Estética: se refiere a los aspectos de un producto, como se percibe, se siente, suena, sabe o huele
8. Calidad percibida: es la calidad que deduce de la reputación de un vendedor.
Calidad= lo que el cliente quiere
Hay que realizar una evaluación del producto antes y después de obtener el producto.
Valor= características intrínsecas del producto
Precio se obtiene= costo mas porcentaje de ganancia
Objetivo de la calidad: no es solo cumplir expectativas sino superarlas.
1.1.1 Calidad, satisfacción y desempeño
Una alta calidad crea y mantiene un alto grado de satisfacción en el cliente. La calidad permite que una firma aumente su posición relativa de ventas en el mercado, lo cual se relaciona positivamente con la tasa interna de retorno. De otro lado, cuando la posición de mercado de una firma crece, a menudo se vuelve mas competitiva en los costos promedio por las economías a escala. Como los costos se relacionan de manera negativa con la rentabilidad, los costos mas bajos conducen a una mayor utilidad.
1.2 Orientación hacia el mercado
Una orientación hacia el mercado es la comprensión de que el esfuerzo del marketing de una empresa es el negocio de todos los departamentos y funciones. La gerencia de la calidad total enfatiza en que todos los departamentos y empleados deben comprometerse y compartir la responsabilidad de la calidad.
1.2.1Orientación hacia el mercado y planeación del marketing
Una firma debe suministrar las herramientas analíticas y los marcos de referencia apropiados para la toma de decisiones, con el fin de generar y procesar la inteligencia de marketing
1.3 Proceso de planeación del marketing
La planeación es, simplemente, una forma sistemática para que una organización intente controlar su futuro. Un plan es un enunciado de que es lo que la organización espera, lograr, como hacerlo y cuando hacerlo.
Beneficios de la planeación:
1. Estimula el pensamiento sistemático acerca del futuro
2. Encamina hacia el mejoramiento de la coordinación
3. Establece estándares del desempeño para medir la tendencia
4. Proporciona una base lógica para la toma de decisiones
5. Mejora la capacidad para afrontar el cambio
6. Amplia la capacidad para identificar las oportunidades de mercado
La planeación del marketing es el proceso sistemático para desarrollar y coordinar decisiones del marketing.
La planeación de gerencia de nivel medio especifica la manera como el plan de marketing corporativo se implementara sobre la base de producto por producto
1.3.1 Pasos básicos en la planeación de mercado
1.- Conducir un análisis de la situación: deben entender la situación actual y las tendencias que afectan el futuro de la organización, se debe evaluar los problemas y las oportunidades

2.- Establecer objetivos: identifiquen el nivel de desempeño que la organización espera alcanzar en una fecha futura, de acuerdo con las realidades de los problemas y de las oportunidades del entorno, y de las fortalezas y debilidades

1.3.2 La gerencia del marketing y el proceso de planeación del marketing
La alta gerencia y los gerentes de nivel medio toman las decisiones que unos y otros tomen influyen entre si.
Las firmas orientadas hacia el mercado aprenden a entender a sus clientes y competidores, determinan cuales clientes y necesidades se ajustan mejor con las capacidades y las metas de utilidades de la organización, y se desarrollan sus respuestas ante el mercado en una forma muy coordinada y con una perspectiva a largo plazo.
Principales males para los proyectos
Incertidumbre y riesgo, para evitarlos hay que hacer planeación
FODA = fortaleza, oportunidades, debilidades y amenazas
Las fortalezas y debilidades son internas y las oportunidades y amenazas externas.
II. PLANEACIÓN DEL MARKETING CORPORATIVO
VISIÓN GENERAL


En la estrategia corporativa, la gerencia identifica los negocios en los que se vinculara la empresa en el futuro, mediante la especificación de:
1. El rango de mercados que se van a servir
2. Los tipos de productos que se van a ofrecer
Al tomar las decisiones de la estrategia corporativa, la pregunta esencial es ¿en que mercados serán más efectivos nuestros recursos particulares para desarrollar el concepto de marketing?
Una vez que se ha elegido la estrategia corporativa, la gerencia debe desarrollar una estrategia de la mezcla de productos para identificar la función esperada que desempeñara cada producto en la construcción del valor del negocio. En particular, esta estrategia especificara:
· El tipo de contribución (como crecimiento rápido en ventas o alta rentabilidad) que se espera de cada producto o línea de producto que contribuya a incrementar el valor de la compañía.
· La participación relativa de los recursos de la firma que se han destinado para cada producto o línea de producto
La estrategia de mezcla de productos constituye una guía para los gerentes del nivel medio acerca de las expectativas de la alta gerencia.
2.1 Estrategia corporativa
Las estrategias corporativas deberán derivarse del análisis de tres elementos: amenazas y oportunidades del entorno, misión y objetivos corporativos y fortalezas y debilidades organizacionales:
2.1.1Amenazas y oportunidades del entorno
Toda organización funciona es un entorno dinámico que puede crear una variedad de amenazas u oportunidades en los mercados existentes o potenciales de la firma.
FACTORES:
a) Demográficos: tales como la distribución por edades de la población, índices de natalidad, crecimiento poblacional, cambios en la población regional y el porcentaje de hogares en donde ambos padres trabajan.
b) Valores sociales y culturales: como las actitudes hacia la salud y la nutrición la necesidad de autoexpresión, materialismo, intereses ecológicos y seguridad del producto
c) Factores económicos: incluyen tasas de inflación y desempleo, crecimiento económico
d) , escasez de materias primas, costo de energía, tasas de interés, costos de importación e impuestos de consumo.
e) Acciones legales y regulatorias: incluyen las disposiciones sobre el tipo de publicidad disponible para un producto, los requerimientos para marcar y probar el producto, las limitaciones con respecto a los elementos que forman el producto, el control de la polución y las restricciones o los incentivos en relación con las importaciones o exportaciones.
f) Competencia: a la larga, es una función de las demás fuerzas

2.1.2 Fortalezas y debilidades
Debido a que los cambios en el entorno conducen a oportunidades y amenazas, se les considera fundamentales en el desarrollo de estrategias corporativas.
Una segunda consideración de importancia en la selección de una estrategia corporativa es si la firma cuenta con las fortalezas y debilidades que se requieren para responder ante los avances del entorno.
2.1.3 Misión y objetivos corporativos
Misión corporativa describe los propósitos generales que persigue la organización y brinda los criterios fundamentales para evaluar la efectividad de la organización.
Objetivos corporativos reflejan expectativas específicas de la gerencia en relación con el desempeño organizacional, una organización puede tener más de un objetivo corporativo en un momento dado, el entorno cambia y a menudo se modifican los objetivos y misiones.

Una meta a largo alcance en rentabilidad o aumento de ventas, solamente se va a lograr si se hacen sacrificios a corto plazo.
El proceso para establecer una estrategia corporativa esta basada en:
Examinar las amenazas y las oportunidades del entorno
Seleccionar objetivos corporativos que sean consistentes con estas amenazas y oportunidades, y con las competencias distintivas de la firma.
Adquirir cualquier competencia adicional que se requiera para una implementación exitosa, a menudo por medio de alianzas estratégicas.

2.1.4Tipos de estrategias corporativas
En la organización se tienen dos direcciones fundamentales cuando se selecciona una estrategia corporativa: crecimiento o consolidación.
Una estrategia de crecimiento es aquella en la cual el crecimiento de las ventas se concierte en un vehículo para alcanzar estabilidad o el aumento de la rentabilidad.
Con las estrategias de consolidación las firmas buscan alcanzar metas corrientes a través de mecanismos de no crecimiento.
2.1.5 Estrategias de crecimiento para mercados actuales
Una firma que cuenta con muchas oportunidades y pocos problemas en sus mercados presentes, selecciona una estrategia para el mercado actual.
Si los mercados actuales son atractivos en crecimiento de ventas, estabilidad de ventas o rentabilidad, la estrategia corporativa todavía puede enfocarse en el mercado actual.
2.1.6 Estrategias de crecimiento para nuevos mercados
Al examinar las fuerzas del entorno y las tendencias de ventas, la alta gerencia puede concluir que el crecimiento de las ventas, la estabilidad de las mismas o la rentabilidad de los mercados actuales no serán satisfactorios en el futuro, este tipo de conclusión lleva a buscar nuevos mercados.
Estrategias corporativas:
DESARROLLO DEL MERCADO.
Representa un esfuerzo para llevar productos actuales a nuevos mercados , se emplea cuando los mercados existente estén estancados o cuando el aumento de la participación de mercado sea difícil de lograr debido a que es muy alta o porque los competidores son muy poderosos, se puede desarrollar mediante la identificación de nuevos usuarios.
EXPANSIÓN DEL MERCADO
Implica dirigirse hacia una nueva área geográfica de mercado, muchas firmas surgen como competidores regionales y más adelante se desplazan hacia otras áreas del país., esta dirigida a lograr ventas mayores y crecimiento de las utilidades.
La expansión hacia el mercado internacional se puede alcanzar en tres niveles:
Estrategia regional: una compañía concentra sus recursos y esfuerzos en una o dos aéreas, se emplea cuando una firma busca consolidarse primero en su sede principal para hacer negocio.
Estrategia multinacional: implica un compromiso con un amplio rango de mercados que incluyen Europa, Asia y las Américas. Organizan sus negocios alrededor de naciones o regiones, de manera que a una subsidiaria local se le dejan estrategias de marketing independientes.
Estrategia global: cuando una organización opera en un amplio conjunto de mercados con un grupo común de principios estratégicos, ve el mercado mundial como un todo.
DIVERSIFICACIÓN
Involucra nuevos productos y nuevos mercados se escoge cuando:
· No se puede establecer oportunidad de crecimiento
· Ventas y utilidades inestables
· La firma desea capitalizar en una competencia distintiva
2.1.7 Estrategias de consolidación
Dirigidas hacia los grandes conglomerados y son:
ATRINCHAMIENTO
Se opone al desarrollo del mercado, una firma limita su compromiso a sus productos existentes retirándose de los mercados mas débiles, se sigue cuando una empresa ha experimentado un desempeño desigual en diferentes mercados.
ELIMINACIÓN DE PRODUCTOS
Se presenta cuando una firma reduce el numero de productos que ha estado ofreciendo en un mercado, se opone al desarrollo de productos y ocurre cuando una firma decide que algunos segmentos del mercado son demasiado pequeños o demasiado costosos para seguir con ellos.
RETIRARSE DEL NEGOCIO
Una firma vende parte de su negocio a otra organización, esto suele significar que una empresa esta saliendo por su propia cuenta de una línea de producto y de un mercado en particular, se opone a la diversificación. Se presenta después de que una organización comprende que su estrategia de diversificación ha fallado o cuando el negocio no se ajusta a las competencias de la organización o cuanto la alta gerencia se equivoca en la determinación de las destrezas esenciales para triunfar en ese mercado.
2.2Estrategias de la mezcla de productos
Una estrategia corporativa genera una organización con una dirección básica mediante el establecimiento de un producto general y un tamaño de mercado por alcanzar
2.2.1 Modelos de estrategias de productos
ESTRATEGIAS QUE ENFOCAN LOS MERCADOS ACTUALES:
PENETRACIÓN DEL MERCADO:
Estrategia dirigida a aumentar las ventas de productos existentes en los mercados actuales, se logra mediante el incremento del nivel del esfuerzo de marketing ( aumento en publicidad o distribución) o con la reducción de precios.
DESARROLLO DE PRODUCTO:
Implica la creación de nuevos productos para mercados existentes con el fin de:
· Satisfacer necesidades y deseos del cliente
· compensar nuevas ofertas competitivas
· tomar ventaja de la nueva tecnología y satisfacer las necesidades de segmentos de mercado específicos.
También implica remplazar o reformular productos existentes y expandir la línea de productos, el desarrollo de productos es apropiado cuando los cambios en gustos y necesidades conducen al surgimiento de nuevos segmentos o cuando los cambios competitivos y tecnológicos motivan a las compañías a modificar sus líneas de productos.
INTEGRACIÓN VERTICAL
Se logra cuando una firma se convierte en su propio proveedor (integración hacia atrás) o en intermediario (integración hacia adelante), estas estrategias serán las mas apropiadas cuando los mercados finales tengan un potencial de alto crecimiento, debido a que se requieren grandes recursos.
La integración hacia atrás puede servir como una acción defensiva si una firma no puede producir sus propios suministros de manera eficiente.

2.2.1Modelos de portafolio de productos
Los inversionistas serios acostumbran tener un portafolio de sus diferentes clases de inversiones financieras, cada uno con características especiales con respecto a rendimiento y crecimiento. Del mismo modo, las organizaciones tienen un rango de productos de diversas características.
Los modelos de portafolios son métodos que los gerentes pueden utilizar para clasificar productos o unidades de negocios con el fin de determinar las futuras contribuciones de efectivo que se pueden esperar de cada uno de éstos y las necesidades de efectivo que cada producto tendrá en el futuro.
En el uso de un modelo de portafolio, usualmente los gerentes deben examinar las fortalezas competitivas de una unidad de negocio o un producto(o línea de producto) y las amenazas y oportunidades que presenta el mercado en donde se compite. Es decir la investigación empírica sobre el éxito del negocio ha establecido que los prospectos de utilidades a largo plazo de una línea de producto o negocio dependen de las clases de fuerzas.
EVALUACIÓN DE LA FORTALEZA CMPETITIVA Y DEL ATRACTIVO DEL MERCADO.
· Aumento absoluto de los niveles de utilidad con la participación relativa del mercado de la firma y la tasa de crecimiento del mercado al que sirve
· El impacto que sobre la rentabilidad tienen los esfuerzos extensos para desarrollo de nuevos productos es positiva si la empresa ya cuenta con una posición fuerte en el mercado
· Los esfuerzos para aumentar la participación de mercado pueden tener efecto negativo a corto plazo sobre el flujo de efectivo así como crece la participación en el mercado.
· La calidad ( percibida por el cliente) tiene un efecto favorable sobre la participación en el mercado y la rentabilidad
Estos hallazgos apoyan el establecimiento de casi todos los modelos de portafolio de productos.
2.2.2 La ventaja estratégica del negocio
Como mayor parte de los modelos de portafolio, la ventana estratégica del negocio es un mecanismo para categorizar productos o unidades de negocios con base en evaluaciones administrativas de las capacidades de competitividad relativa de cada unidad, y en el atractivo del mercado en donde ésta opera.
La calificación de la fortaleza competitiva general refleja la capacidad de la firma para competir exitosamente en la construcción o mantenimiento de la participación de mercado
· Los modelos de portafolio suponen implícitamente que el portafolio debe estar balanceado en cuanto a su valor
· Los modelos de portafolio que sugieren productos en la categoría sostener pueden “ordeñarse” sin remordimiento debido a su posición ya establecida en el mercado y por que se encuentran en mercados maduros.
· Los modelos de portafolio indican qué recursos deberían ser invertidos en las categorías “construir” y “preguntar” para ampliar la participación de mercado en estos productos.
· Debido a que cada elemento del atractivo del mercado y de la fortaleza competitiva tiene un grado diferente de importancia en cada situación, es imposible contar con un método estándar para sopesar la importancia de los diversos elementos.
2.3 El plan corporativo y la gerencia media
El plan de marketing corporativo es importante para los gerentes de marketing en dos aspectos: primero, en la mayor parte de organizaciones el marketing desempeña un papel importante al influir en la estrategia corporativa y de mezcla de producto. Segundo, todo el personal de marketing es responsable de una forma u otra desarrollar e implementar programas de marketing.
CONCLUSIÓN
Las estrategias corporativas suministran el plan detallado para el desarrollo a largo plazo de una organización rentable y viable, mediante el establecimiento de los mercados que se van a servir y los bienes y servicios que se van a ofrecer.
La estrategia de mezcla de productos es un elemento esencial en la planeación del marketing corporativo por que forma el puente entre la estrategia corporativa y el desarrollo de las estrategias y los programas de marketing sobre una base de producto por producto.
III. ANLISIS DEL MERCADO


Es determinar cuales son las necesidades del comprador que la compañía espera satisfacer y como diseñar y dirigir la oferta a fin de satisfacer estas necesidades.Pasos para entender la naturaleza competitiva de los mercados
1. Definir el mercado relevante: Para analizar el mercado los gerentes primero deben definirlo. Con frecuencia existe una variedad de productos y servicios disponibles a fin de satisfacer necesidades y gustos. La mayor parte de los productos y servicios tienen alternativas y sustitutos directos.
2. Analizar la demanda primaria para el mercado relevante: La demanda implica demanda en el nivel de clase del producto. En este paso los gerentes tratan de establecer el perfil de los compradores, es decir, las características que tienen en común.
3. Analizar la demanda selectiva dentro del mercado relevante: En este paso se estudia el proceso mediante el cual los compradores seleccionan marcas
4. Definir segmentos del mercado: Existen pocas situaciones de compra donde los consumidores tienen las mismas motivaciones o llevan acabo procesos de selección
3.1Análisis del mercado
Evaluar la competencia: en este paso se examinan los procedimientos utilizados por los gerentes para evaluar sus productos/marcas frente a las ofertas de la competencia Identificar mercados objetivo potenciales: Este paso final demuestra como se debe utilizar los datos recopilados
3.1.1la voz del consumidor
Como se ha indicado resulta esencial comprender a fondo lo que los clientes requieren en productos o servicios con el fin de desarrollar estrategias de marketing efectivas, esta posición es consistente con la orientación hacia el mercado que busca el éxito a través de la satisfacción del cliente.
3.1.2 Definir el mercado relevante
Es el conjunto de productos y/o servicios que la gerencia considera estratégicamente importante, la definición de mercado relevante puede incluir dos pasos: En el primero la gerencia intentara describir la estructura del mercado relevante; posteriormente se establecerán los límites dentro de este mercado.
3.1.2.1 Descripción de la estructura del mercado del producto
Un mercado solo puede existir cuando están presentes vendedores y compradores, por lo tanto los gerentes deben identificar las necesidades de los clientes y los productos y servicios que ofrecen los vendedores para satisfacer esas necesidades
Los gerentes pueden clasificar las alternativas de competencia en tres niveles
1. marcas de competencia dentro de una forma de producto.
2. formas del producto en competencia dentro de una clase de producto
3. clases de producto es competencia que sirven a una necesidad genérica
3.1.2.2 Análisis de la estructura del mercado
Es una herramienta de la investigación de mercados que se utiliza para determinar el grado al cual se pueden sustituir los elementos de un conjunto de marcas o productos. L técnica trata de descubrir esquemas jerárquicos de atributos utilizados por los consumidores para dividir el conjunto total de marcas en subconjuntos más pequños
3.1.2.3 De límites amplios en el mercado relevante
Por lo general la alta gerencia se interesa en identificar las oportunidades de crecimiento a largo plazo (especialmente a través del desarrollo del producto) y en identificar las amenazas potenciales para el crecimiento de la firma causadas por un entorno cambiante.

Las condiciones que influyen en los gerentes son:
1. Cambios regulatorios y técnicos esperados para crear nuevas alternativas en el mercado desde el lugar donde se encuentre el vendedor.
2. Los cambios económicos demográficos y/o sociales tienen la posibilidad de cambiar el uso o frecuencia.
3. Las ganancias y las perdidas por ventas de una empresa están aumentado en forma y clase alternativa.
4. Los competidores no existen a nivel de forma del producto
3.1.2.4 Definición de límites estrechos en el mercado relevante
Los gerentes de nivel medio tienen mas posibilidades para definir el mercado relevante en términos de la forma de un producto antes que de una clase de productos.Es la mas apropiada cuan es acorto plazo y en las siguientes situaciones:Disposición de compra:
La principal determinante para comprar una forma o clase del producto es la percepción que tiene el comprador de la utilidad del producto.
Producto y servicio relevante
Problema de uso
Compatibilidad con el valor o la experiencia de uso
3.1.3 Análisis de la demanda primaria
Es la demanda por la forma o clase del producto que se ha definido como el mercado relevante, los gerentes pueden analizar por que y como compran los clientes
3.1.3.1 Elementos clave en el análisis de la demanda primaria
La razón mas importante de analizar la demanda primaria es identificar las oportunidades de crecimiento para la forma o la clase de producto se debe tratar de que el cliente responda una serie de clase de preguntas estas
Preguntas se dividen en 2 categorias:
· Preguntas de identificación del comprador
· Preguntas sobre disposición y capacidad de compra

3.1.3.2 Identificación del comprador
Mediante la identificación de los compradores de una forma o clase de producto los gerentes pueden hacerse una idea sobre las oportunidades potenciales de crecimiento en un mercado y acerca de los mecanismos apropiados para comunicarse con el mercado
EL CENTRO DE COMPRAS El centro de compra para un producto consta de todos los individuos que se hallan involucrados en la decisión de compra por lo general el comprador real no es usuario de un producto o servicio. ROTACIÓN DE CLIENTES
Esta expresión se refiere al índice al cual una organización debe remplazar todo o una parte sustancial de los individuos de su mercado debido a algún cambio en algún aspecto de las características del comprador.
3.1.3.3 disposición y capacidad de compra
Los clientes para una compañía no se pueden crear a menos que los compradores potenciales tengan primero la disposición y la capacidad para comprar esa forma o clase de producto hasta el punto en la que los gerentes deben identificar formas de mejorar la disposición y la capacidad de compra la demanda primaria se puede aumentar.
DISPOSICIÓN DE COMPRA
La principal determinante para comprar una forma o clase de producto es la percepción que tiene el comprador de la utilidad del producto para una o mas situaciones de uso. Se deberán planear varias preguntas especificas:productos y servicios relacionados
CAPACIDAD DE COMPRA
La capacidad para comprar un producto se puede limitar a varios factores, muchos de los cuales no se hallan bajo el control directo de los gerentes:Factores de costos Factores de empaque y tamaño Disponibilidad de espacio
3.1.4 Analisis de la demanda selectiva
Se dirige asía una marca o sustituto dentro del mercado relevante. Los gerentes se interesan en primer lugar por comprender como eligen los compradores a partir de las marcas o los sustitutos alternativos dentro del mercado relevante.
3.1.4.1Identificación de los tipos de proceso de decisión
Los modelos de elección del consumidor se basan, como norma en el supuesto de cuando se enfrenta a un conjunto de opciones, los consumidores eligen la opción que consideran les proporcionara el mas alto nivel de gratificación o satisfacción.
3.1.4.2 Atributos determinantes
La primera tarea es determinar cuales atributos son los más importantes para el consumidor. Una vez que se establece la importancia de los atributos, el consumidor debe buscar y evaluar la información pertinente de las marcas dentro de la clase del producto

IV.MERCADO OBJETIVO Y VENTAJA COMPETITIVA

4.1 Segmentación de mercado
En 1956, Wendell R. Smith introdujo el concepto de segmentación de mercado, distinguió entre inclinar la intención de la demanda para satisfacer la oferta o inclinar el deseo de la oferta para satisfacer la demanda.
El marketing masivo de un producto, es una estrategia de marketing, busca desviar el deseo de la demanda para satisfacer la oferta.
La segmentación del mercado capitaliza las diferencias en el gusto y las preferencias de los clientes tomando segmentos objetivos con un producto y una estrategia de marketing consistente con sus requerimientos particulares.
En la segmentación de mercado se incluyen tres actividades:
1. Formación y perfil de los segmentos
2. Evaluación de los segmentos del mercado
3. Selección de una estrategia de mercado
4.2 Forma y perfil de los segmentos
Un segmento del mercado esta integrado por un grupo de clientes cuyas expectativas de satisfacción de un producto son similares.
4.2.1 Búsqueda de necesidades/beneficios
Las necesidades y beneficios son las características o atributos de un producto que los clientes buscan o consideran importantes.

ESCALA MULTI ITEM
Un enfoque para la formación de segmentos con base en las necesidades significa que los consumidores deben de indicar el grado de importancia o desinterés que tiene para ellos cada beneficio del producto.
Un enfoque para la formación de segmentos con base en las necesidades, se inicia con la identificación de las necesidades que los clientes desean satisfacer cuando compran productos y servicios.
ANALISIS CONJUNTO
El análisis conjunto de datos determina cuales de las cualidades de un producto o servicio son más deseadas por el cliente.
1. Identificación de atributos relevantes. La gerencia debe especificar cuales son los atributos que desea estudiar. En muchos casos, los atributos que se van a estudiar serán aquellos que se han identificado como determinantes.
2. Recopilación de datos
3. Análisis de datos. El análisis conjunto de datos utiliza las ordenes de calificación del escenario que suministran los consumidores para estimar la cantidad de valor asociado con cada nivel de cada atributo.
4.2.2 Medidas del comportamiento
Las medidas del comportamiento piden que los consumidores indiquen cuales marcas (servicios) han comprado dentro de un cierto periodo.
4.2.3 Medidas de valores/ estilo de vida
Se utilizan para determinar que les gusta y que no a los consumidores. Por lo común, la utilización de datos sobre valores y/o estilo de vida en segmentos de mercado se denomina segmentación psicografica.
Esta escala consta de nueve valores: sentido de pertenencia, excitación, gozo y disfrute de la vida, autorrealización, ser bien respetado, relaciones cordiales con los demás, seguridad, logro y autorespeto.
Se han identificado tres patrones de respuesta como indicadores efectivos del comportamiento del consumidor:
1. Orientado por el principio: estos consumidores se guían por criterios idealizados abstractos y no por sus sentimientos o un deseo de aprobación.
2. Orientado por el status: las acciones, la aprobación y las opiniones de otros ejercen una gran influencia en estos consumidores.
3. Orientado por la acción: a estos consumidores los guía un deseo de actividad social o física, variedad y toma de riesgos.
4.2.4 Características de la clasificación
Representan información geográfica y/o demográfica. Las variables geográficas incluyen tamaño de región, el estado, el condado y la ciudad. Las variables demográficas incluyen edad, sexo, ingresos, educación, raza, religión, tamaño de la familia, nacionalidad.
4.3 Evaluación de los segmentos de mercado
4.3.1Unicidad
Se refiere ala existencia de grandes diferencias entre los grupos en los segmentos. Las diferencias mas grandes en los beneficios deseados por un grupo, llevan segmentos que son únicos.
4.3.2 Sensibilidad
Al diseñar acciones estratégicas y tácticas especificas para un segmento en particular, entonces se podría esperar que ese segmento sea más sensible a las acciones tácticas que otro.
4.3.3 Posibilidad de llegar a la acción
Es el nivel en el cual el gerente de marketing puede emprender una acción con base en los resultados del análisis de la segmentación.
4.3.4 Estabilidad
Los gerentes esperan que los segmentos formados sean estables con el paso del tiempo, con respecto a los beneficios finales deseados y los factores de clasificación.
4.3.5 Rentabilidad
Esta viene en el capitulo 6 de todas maneras pongo un fragmento.
CAPITULO 6
Como lo sabe la mayoría de los gerentes, por lo general el estado de perdida y ganancia, es inadecuado para analizar la rentabilidad del producto.
Mas aun, el estado convencional de pérdidas y ganancias suministrara pocos indicios sobre la manera como la rentabilidad podría estar afectada por cambios en esos costos que conducen a modificaciones en el volumen de las ventas.
4.4 selección de la estrategia
La estrategia de segmentación definitiva deberá tratar a cada cliente como un segmento. El uso de bases de datos en computador aumenta la capacidad de los comercializadores para ajustar sus estrategias de promoción y marketing a hogares o clientes individualizados.
4.4.1 Segmentación según la base de datos
Los distribuidores minoristas están utilizando en sus puntos de venta (POS POINT OF SALE) para llegar a hogares individuales.
El marketing dirigido a los hogares implica programas en donde se unen múltiples marcas para satisfacer las necesidades de una sola familia.
4.5 Examen de las fuerzas competitivas del mercado.
El análisis competitivo se enfoca en cinco preguntas fundamentales
1. ¿Cuáles son las características fundamentales de mi industria?
2. ¿Quiénes son mis competidores?
3. ¿Cuáles son las posiciones actuales de mis competidores?
4. ¿Cuáles serán los movimientos más probables de mis competidores?
5. ¿Qué movimientos podemos hacer para lograr una ventaja competitiva sostenible?
4.5.1 Creación de un perfil de mercado
Las dos fuentes mas utilizadas para reunir información competitiva son los diarios comerciales y las bases de datos externas
En algunos casos también se puede realizar un análisis FODA de los competidores.
4.5.2 ELABORACIÓN DE MAPAS PRECEPTUALES
Un competidor se puede definir coma alguien a quien el cliente perciba como oferente de un producto/servicio capaz de satisfacer una necesidad particular.
4.5.3 Creación de espacios preceptúales
El grado de semejanza entre las marcas se puede medir por la distancia que se percibe entre ellas. La distancia entre dos marcas se relaciona con las similitudes con que se calificaron sus atributos
4.5.4 Puntos ideales
Se puede determinar cuales marcas se perciben como similares. No se puede determinar cual es la posición ideal sin algo de información adicional. La participación de mercado se puede emplear como un sustituto ideal.
4.6 IDENTIFICACION DE MERCADOS OBJETIVOS POTENCIALES
El proceso de análisis de mercado es el primer paso en el diseño de una estrategia de marketing para un producto o una línea de productos relacionados. Un análisis de mercado capacita a los gerentes para identificar mercados objetivos potenciales hacia cuales se podrá dirigir el esfuerzo de marketing.

V CAPITULO 5 MEDICIÓN DEL MERCADO
5.1 Tipos básicos de medición del mercado
Las mediciones del mercado que los gerentes solicitan con más frecuencia incluyen:
1. ventas actuales los gerentes se preocupan por la cantidad de ventas de sus productos y las ventas de todas las demás compañías en el mercado.
2. pronósticos de ventas indican el nivel de ventas que se espera de todas las firmas que venden en un mercado definido, durante un periodo definido.
3. potencial del mercado el límite superior para la demanda de un producto dentro de un periodo definido se conoce como potencial del mercado.

Los cambios de potencial del mercado suelen ser resultados de un mayor numero de usuarios o que los usuarios actuales están comprando mas a menudo. El potencial del mercado puede variar en cambios en factores demográficos, los cuales hacen que más usuarios ingresen en el mercado.
5.2 Definición de lo que se van a medir.
Los gerentes deben especificar con claridad el mercado relevante para poder medir con precisión las ventas de la industria y el potencial del mercado. , el mercado relevante se de definir en términos de forma de productos, segmentos de clientes y tiempo.
5.3 Potencial del mercado total
El potencial del mercado total es un estimado de la demanda potencial máxima, que suele basarse en dos factores: el número de usuarios potenciales y la tasa de compra, existen tres clases de decisiones que por lo general se basan en estimados del potencial del mercado total.
1. Evaluación de las oportunidades del mercado: para decidir cuales oportunidades del mercado se han de seguir en el futuro. Una firma necesitara evaluar el potencial del mercado.
2. Determinar cuotas y objetivos de ventas. El potencial del mercado suele considerarse para establecer objetivos razonables para la fuerza de ventas y para los distribuidores.
3. Determinar el número de puntos de venta. Por lo general las firmas que venden a través de distribuidores minoristas tienen un número establecido de estos para un mercado de un tamaño determinado.
5.1.1Medición del potencial del mercado total
En esencia el potencial del mercado total cuenta con dos componentes: el numero de posibles usuarios y la tasa máxima de compra, en algunos casos los gerentes pueden obtener estimados del potencial del mercado total por área geográfica, tipo de industria etc., sin embargo el mas común que los mismos gerentes estimen, por lo menos uno de estos dos compradores del mercado potencial.
Mucho de los usos de la información sobre potencial de mercado requieren que la gerencia cubran varios años hacia el futuro, estimar el número de compradores potenciales no es difícil en bienes de consumo debido a que las proyecciones con respecto al número de hogares, la edad de los grupos poblacionales y otros demográficos son realmente fáciles de obtener en fuentes secundarias
5.4 Potencial del mercado relativo
Es simplemente la distribución porcentual del mercado potencial entre las diferentes partes de un mercado. Las medidas del potencial relativo se emplean para ayudar a la gerencia a distribuir ciertos recursos de manera eficient, en particular existen tres aplicaciones importantes del potencial del mercado relativo.
· asignación de los gastos de promoción, por lo general un comerciante nacional necesitaras distribuir el presupuesto de promoción de ventas y publicidad entre diferentes mercados con base en la importancia relativa de cada uno de ellos.
· asignaciones de vendedores entre los territorios, un fabricante o un distribuidor mayorista necesitara distribuir sus vendedores de la manera más eficiente.
· ubicaciones de las instalaciones con el fin de minimizar los gastos de transporte y maximizar la capacidad para despachar los productos con rapidez muchas de las organizaciones intentaran ubicar sus instalaciones más cerca de los mercados con mayor potencial que de los de menor potencial

5.4.1 Medición del potencial del mercado relativo
Los gerentes comienzan a identificar los factores mensurables que probablemente se correlacionen con el potencial del mercado, estas medidas denominadas factores corolarios, se pueden utilizar para representar el potencial del mercado.
5.4.2 Mercados objetivo con alto potencial.
Esto sugiere que la brecha primaria es, de alguna manera, mayor en el área con ventas per cápita bajas, de modo similar las diferencias de participación de marca varían sustancialmente a través de los mercados.
5.4.3 Bases de datos internas
En muchas industrias, especialmente aquellas que se caracterizan por la competencia intensiva, con frecuencia los líderes del mercado se interesan mas en determinar las oportunidades de altos potencial dentro de la base de clientes existentes.
5.5 Pronósticos de ventas
Se pueden hacer en más de un nivel; una firma puede pronosticar las ventas de la empresa de un artículo específico, una marca, una línea de producto o ventas totales de la empresa.
Los pronósticos que se realizan al más alto nivel de agregación, ventas de la empresa, son los más útiles para toda la planeación financiera de la empresa.
No obstante, no todos los métodos de pronósticos tienen la misma utilidad par la toma de decisiones de marketing.
5.5.1 Tipos básicos de pronósticos de ventas
Son los que corresponden a las ventas industriales y a las ventas de la empresa, dentro de estas los pronósticos pueden hacerse a diferentes niveles de agregación de las ventas.
Pronósticos de ventas de la industria:
Para estimar la venta total que se lograra con todos lo promovedores en el mercado relevante existen cuatro usos básicos de los pronósticos de ventas: indica la tasa de crecimiento esperada en el mercado alternativo, son elementos útiles en la planeación de marketing corporativo,
El segundo la tasa de crecimiento de las ventas de la industria ejerce una importante influencia en la intención de la competencia.
Tercero los pronósticos de ventas de la industria también son importantes para los gerencia media.
Cuarto: la tasa de crecimiento de la industria ejerce una gran influencia en el crecimiento de las ventas de la empresa.
5.5.2 Enfoques básicos de pronósticos
Hay tres tipos básicos: modelos de series de tiempo, modelos descriptivos y enfoques de juicio.
MÉTODOS DE PRONÓSTICOS CON BASE EN SERIES DE TIEMPO
Las ventas se pueden pronosticar con precisión aceptable mediante el examen de los patrones de ventas históricos. Los únicos datos necesarios son las ventas pasadas; se pueden implementar por medio de programas de computador ya existentes. Una ventaja de estos modelos es que el rango probable de desviación de las ventas reales, a partir del pronóstico de ventas (llamado error de pronóstico), se puede estimar estadísticamente.
PROMEDIO MÓVILES
Este método se basa en el promedio de algún periodo histórico específico para pronosticar el valor de un período futuro.
MÉTODOS DE PRONÓSTICOS CON BASE EN MODELOS DESCRIPTIVOS
Los modelos descriptivos se utilizan cuando varios factores ejercen un impacto en las ventas. Los pronósticos de regresión múltiple permiten a los gerentes incorporar los efectos esperados de cualquier variable de3 marketing que sea controlable y que sea significativa cuando se hacen los pronósticos de ventas de la empresa. La meta es evaluar la relación entre estas variables controlables y las ventas.
ENFOQUES DE JUICIO
Puede ser la única posibilidad de la gerencia para hacer pronósticos. Cuando se dispone de estimados estadísticos, si lo desean, los gerentes pueden usar el
5.5.3 Interpretación de los pronósticos
Los gerentes deberán estar plenamente conscientes de la sensibilidad de los resultados de los pronósticos ante cambios leves en los supuestos o las técnicas para hacer los pronósticos y los costos de los errores de pronóstico.
ANÁLISIS DE LA SENSIBILIDAD
Cuando los pronósticos son altamente sensibles, los gerentes deberán esperar una mayor imprecisión y deberán controlar el entorno a fin de encontrar cuál es el modelo y los supuestos qué más se aproximan a la realidad.
LOS COSTOS DE LOS ERRORES EN LOS PRONÓSTICOS
La empresa que fabrica o vende productos con largo ciclo de vida y ventas solidadas están menos interesados en los costos de los errores.

VI. ANÁLISIS DE RENTABILIDAD Y DE PRODUCTIVIDAD

El análisis de productividad es la evaluación de las consecuencias en las ventas o participación de mercado de una estrategia de marketing; implica la estimación de relaciones entre precio y uno o más gastos de marketing (tales como los presupuestos de publicidad) y el volumen de ventas o participación de mercado de un producto o una línea de producto en particular.
6.1 Medición de la rentabilidad del producto
La mayoría de gerentes, el estado de pérdidas y ganancias es inadecuada para analizar la rentabilidad del producto.
Sin embargo debido a que la firma es una organización multiproducto, la gerencia también se interesara en la rentabilidad de cada uno de los diferentes productos.
6.1.1 Costos fijos frente a costos variables
Los costos variables son los que cambian con el volumen de ventas. Las comisiones de ventas, materiales, mano de obra y el empaque costos variables porque su aumento es directamente proporcional a las ventas.
Casi todos los demás costos son fijos; se mantienen igual con respecto a los volúmenes de ventas, mientras no se necesite un aumento en el tamaño de una instalación de producción o no se requiera de personal administrativo o de oficina.
6.1.2 Tipos de costos fijos
Los costos como la publicidad en que se incurren para un producto o servicio específico se denominan costos fijos directos. Los costos como la publicidad institucional en que se incurren para respaldar el negocio total, son costos fijos indirectos.
Existen dos categorías de costos indirectos: asignables y no asignables. Los costos asignables son costos indirectos que se pueden distribuir entre varios productos sobre una base establecida.
El propósito de distinguir los diferentes tipos de costos fijos es poder suministrar una base para evaluar las contribuciones hechas por los diferentes productos o servicios a la rentabilidad general de la firma.
6.2 Implicaciones del análisis de rentabilidad
Al identificar los componentes fijos y variables de los costos y distinguir entre costos directos e indirectos, los gerentes podrán examinar las implicaciones de la rentabilidad en las decisiones de precios y gastos en marketing.
Los gerentes pueden identificar relaciones existentes entre costos-volumen-utilidad e implicación para presupuestos de marketing.
6.1.2 Relaciones costo-volumen-utilidad
La existencia de relaciones entre costo-volumen-utilidad significa que los gerentes deberán estar dispuestos a aumentar los gastos en marketing o a reducir los precios, si estas acciones conducen a incrementos significativos en el volumen.
Cuando los costos promedio se pueden reducir de manera significativa debido a las economías de escala o curvas de experiencia, los gerentes pueden tener mayores incentivos para aplicar precios competitivos o aumentar los gastos en marketing con el fin de estimular el volumen de ventas.
Las ventajas de utilizar econoías de escala para ser competitivo a nivel de precios son fundamentales para las estrategias de los abanderados de los costos bajos
6.2.2 Costos semifijos
Los costos semifijos (También conocidos como costos de escala variable) representan una limitante potencial para las economías de escala. Son aquellos que no varían de manera automática o sobre una base por unidad (como ocurre con los costos variables) sino que pueden cambiar si se presentan aumentos sustanciales en el volumen.
6.2.3 Aspectos especiales de rentabilidad para los minoristas
Los minoristas deben evaluar la cantidad de espacio (activos físicos) o de inversión en inventarios (activos financieros) que resultan apropiados para un producto, una línea de producto o un departamento determinados. Que los minoristas midan la rentabilidad, utilizando cuatro medidas básicas:
1. Rotación de inventarios: es el resultado de dividir las ventas de un producto entre el valor promedio del inventario que se tiene de ese producto.
2. Ventas por metro cuadrado: son el resultado de dividir las ventas del producto entre la cantidad del espacio de venta (medido en metros cuadrados) que se utiliza para el producto.
3. Rendimiento del margen bruto sobre la inversión en inventarios: mide el rendimiento de la utilidad y no el rendimiento de las ventas sobre la inversión en inventarios. Esta medida se calcula multiplicando la rotación de inventarios por el porcentaje del margen de utilidad bruta.
4. Rendimiento del margen bruto por metro cuadrado: equivale a las ventas por pie (metro) cuadrado multiplicadas por el porcentaje del margen de utilidad bruta.
6.2.4 Implicaciones para los presupuestos de marketing
Los gerentes deberán entender los objetivos de producto y contar con un pronóstico de ventas de la industria para elaborar el presupuesto. Además, deben contar con un estimado de la productividad de un precio presupuesto y del nivel de gastos de marketing para generar las ventas de la empresa.
EL ENFOQUE DIRECTO
Los gerentes deben establecer estimados específicos de las ventas como resultado de un precio y un presupuesto de marketing establecidos.
EL ENFOQUE INDIRECTO
No se requiere un estimado de la productividad de ventas de un precio o un presupuesto establecidos. Los gerentes sólo deben estimar si se puede alcanzar un marco de referencia en el nivel de ventas.
Deben calcular el nivel de ventas que se requiere, exige tres piezas:
1. El margen de contribución variable en porcentaje que se basa en los precios y costos variables esperados.
2. El total de los costos directos y fijos asignables en que se incurrirá.
3. La contribución objetivo mínima que la alta gerencia considerará aceptable.
6.2.5 Presupuesto para mejorar el servicio y la satisfacción del cliente
Aunque una firma puede emprender varias acciones para aumentar la satisfacción del cliente, una de las más importantes y efectivas es mejorar el servicio al cliente. Cualquier acción positiva que agregue valor; genera mayor satisfacción del cliente y su conservación como tal.
Si se conoce el costo del plan de mejoramiento de servicio al cliente, la gerencia puede utilizar una variación del método indirecto de presupuesto para calcular el incremento requerido en la satisfacción del cliente para mantener el nivel actual de la contribución total.
6.3 Análisis de productividad
El proceso de estimar el impacto que tiene sobre las ventas un cambio en el precio o en los gastos de marketing; es decir, el cambio en las ventas que resulta de una modificación dada en un programa de marketing indica cuan productivo es ese programa.
6.3.1 Métodos tradicionales para el análisis de productividad
Los gerentes observan la experiencia histórica al estimar la respuesta de las ventas ante diferentes gastos. Los datos internos pueden estar disponibles para estimar:
1. Las ventas promedio por punto de venta
2. El aumento en ventas, producto del incremento en presupuestos de ventas anteriores.
3. Las ventas por visita de ventas en cuentas de nuevos prospectos.
4. La elasticidad histórica de precios
ANÁLISIS DE LA PARIDAD COMPETITIVA
También se basa en la experiencia histórica pero ésta diseñado para considerar explícitamente el esfuerzo de marketing relativo.
Un gerente puede encontrar una correlación muy alta entre la participación de mercado de un producto en particular y
1. Su participación en gastos de publicidad de la industria
2. El numero de visitas de ventas echas con relación con las visitas de ventas de los competidores
3. El número relativo de cuentas minoristas que adquieren el producto
4. El precio del producto en relación con el precio promedio de la industria
En la medida en que se puedan predecir las acciones de los competidores, un enfoque de la paridad puede suministrar claves sobre el impacto probable del aumento en los gastos sobre la participación de mercado.
EXPERIMENTOS DE MERCADO

Una firma prueba niveles o combinaciones alternativos del esfuerzo de marketing para ver la manera como se comparan en términos de resultados de ventas.
Uso de pruebas de mercado electrónicas ha brindado información acerca de la productividad de ventas de diversas herramientas de marketing.
6.3.2 Estimados de productividad con base en el criterio
COMPETENCIA
Cuando los competidores modifican sus políticas de marketing como una reacción ante cambios competitivos, con frecuencia, la efectividad de una política determinada disminuye.
EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA DEL MARKETING
La efectividad de los programas de marketing puede mejorar con el paso del tiempo y la eficiencia con la que se hacen y distribuyen los gastos puede cambiar. Las mejoras significarán que la misma cantidad de dinero producirá un mayor resultado de ventas.
NO LINEALIDAD
En la estimación de la productividad con base en el criterio, los gerentes aplican sus conocimientos de los factores que influyen en la demanda, los competidores, los cambios potenciales del entorno y los cambios planeados en las estrategias y los programas de marketing como complementos de los otros métodos.
6.3.3 Efectos de la elasticidad cruzada
Los productos también pueden ser interdependientes en una firma con múltiples productos.
Los productos complementarios (o servicios) son aquellos que experimentan un aumento en las ventas cuando productos relacionados tiene un aumento en el apoyo que reciben.
1. Uso relacionado: cuando dos productos se utilizan naturalmente junto con otro, la compra de un producto puede llevar a la compra del segundo.
2. Valor ampliado: un producto puede ampliar el valor o aumentar la utilización de otro.
3. Complementos de calidad: productos diseñados para reparación, mantenimiento o asistencia de funcionamiento pueden permitir que un cliente obtenga o mantenga un alto desempeño en cuanto a la calidad.
4. Conveniencia: productos que no tienen ninguna relación en cuanto su uso, pueden ser complementarios si se compran de la misma fuente.
VII. ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE MARKETING

7.1 Estrategias de marketing
Las estrategias de marketing son planes que especifican el impacto de una compañía espera alcanzar en cuanto a la demanda de un producto o una línea de producto dentro de un determinado mercado objetivo.
7.1.1 Estrategias de la demanda primaria
Estos mecanismos están diseñados para aumentar el nivel de la demanda de una forma o clase de producto. Las firmas pioneras en marketing para nuevas formas de producto, por necesidad, buscaran estrategias de demanda primaria. Adicionalmente, las empresas con gran participación de mercado en mercados establecidos a menudo dedican, por lo menos parte de su esfuerzo de marketing a la expansión de la demanda primaria por que, como lideres del mercado, tienen la mayor opción de ganar con la expansión del mercado.
7.1.1.1 Estrategias para atraer a los no usuarios
Para incrementar el número de usuarios, la firma debe aumentar la disposición o la capacidad de compra del producto.
AUMENTAR LA DISPOSICIÓN DE COMPRA
La disposición de compra se puede estimular mediante uno de los tres enfoques:
1. Demostrar los beneficios con que ya cuenta una forma de producto
2. Desarrollar nuevos productos con beneficios que sean más atractivos para ciertos segmentos
3. Demostrar o promover nuevos beneficios de los productos existentes.
Con frecuencia, es necesario demostrar los beneficios básicos de la forma del producto cuando se esta comercializando una forma nueva.
Cuando nuevos productos dan como resultado adiciones significativas a los beneficios ofrecidos por las formas existentes del producto, es probable que satisfagan las necesidades de los consumidores potenciales.
7.1.1.2 Estrategias para aumentar la tasa de compra entre los usuarios
AMPLIACIÓN DEL USO
Los compradores pueden incrementar el uso si puede ampliarse la variedad de usos o de ocasiones de uso.
AUMENTO DE LOS NIVELES DE CONSUMO DE PRODUCTO
Menores precios o empaques con volumen especial pueden llevar a volúmenes promedio más altos y, posiblemente, a un consumo más rápido de productos tales como bebidas gaseosas.
ESTIMULAR EL REMPLAZO
El rediseño de productos puede considerarse como una estrategia de demanda selectiva. No obstante básicamente es una estrategia de demanda primaria en la industria de la moda y en otras industrias de bienes durables.
7.1.2 Estrategias en la demanda selectiva
La demanda selectiva puede influir en el mercado en tres formas diferentes:
1. Mediante la expansión del mercado servido
2. Mediante la capacitación de clientes del competidor
3. Mediante la conservación y expansión de las ventas dentro de la base de clientes actuales de la firma.
7.1.2.1 Estrategias para expandir el mercado servido
El mercado servido es la porción del mercado relevante que una firma escoge para servir y que refleja el alcance de su producto y sus ofertas de distribución.
AMPLIAR LA DISTRIBUCIÓN
Los programas de distribución y ventas de una firma están diseñados para poner los productos a disposición en el mercado objetivo y, con frecuencia, para conseguir efectividad en los despachos, la presentación o el apoyo promocional.
Las empresas podrán desplazarse hacia nuevos canales de distribución para servir a todas las partes de un mercado.
LA EXTENSIÓN DE LA LÍNEA DEL PRODUCTO
Una firma puede expandir la línea de los productos que ofrece dentro de un mercado, a través de programas de desarrollo de nuevos productos. Específicamente, puede elegir entre dos rutas principales cuando utilice el desarrollo de nuevos productos para servir a nuevos mercados.
Una extensión vertical de línea de producto implica agregar un nuevo producto en un punto, claramente diferenciado en el precio.
Una extensión horizontal de línea de producto se presenta cuando una firma agrega un nuevo producto con diferentes características, más o menos en el mismo nivel de precio.
7.1.2.2 Estrategias para captar clientes de los competidores
Los competidores más directos de una empresa son aquellos con quienes se enfrenta dentro del mismo mercado servido.
Desde una perspectiva gerencial, una firma tiene dos opciones estratégicas básicas: posicionamiento de confrontación directa y posicionamiento diferenciado.
POSICIONAMIENTO DE CONFRONTACIÓN DIRECTA
Una firma ofrece básicamente los mismos beneficios que la competencia, intentando superarla de alguna manera. Un enfoque de la competencia de confrontación directa es hacer un esfuerzo superior de marketing.
De forma alternativa las firmas pueden competir sobre una base de liderazgo precio-costo ofreciendo una calidad comparable a un menor precio.
POSICIONAMIENTO DIFERENCIADO
Con esta estrategia, una compañía intenta distinguirse mediante la oferta de atributos distintivos (o beneficios) o atendiendo a un tipo de cliente especifico.
En el posicionamiento de beneficio/atributo, la firma hace énfasis en atributos únicos, en ventajas de empaque originales o beneficios excepcionales.
En el posicionamiento orientado hacia el cliente (también conocidos como nichos), una firma trata de separarse de sus principales competidores sirviendo a un cliente especial o a un numero limitado de éstos en un mercado.
POSICIONAMIENTO Y BRAND EQUITY
Los productos que han tenido éxito al implementar una estrategia de posicionamiento suelen desarrollar un alto nivel de brand equity. El brand equity es el valor agregado que le da el conocimiento acerca de una marca al producto ofrecido adicional y por encima de sus cualidades funcionales básicas.
Los fundamentos del brand equity son:
1. Conocimiento amplio de la marca
2. Asociaciones de marca favorables, únicas y fuertes
7.1.2.3 Estrategias para conservar/expandir la demanda dentro de la base de consumidores actuales
Los gerentes han comenzado a comprender que suele costar más adquirir nuevos clientes que conservar la lealtad de los existentes, de modo que gastar dinero en conservarlos es más productivo. En consecuencia, se ha manifestado un creciente énfasis en estrategias diseñadas para maximizar las oportunidades de ventas futuras a partir de la base de consumidores actuales.
Tres de esas opciones estratégicas son:
1. Mantener un alto nivel de satisfacción del consumidor
2. Construir una fuerte relación económica o interpersonal con el consumidor.
3. Desarrollar productos complementarios que atraigan a los consumidores actuales.
7.1.3 Seleccionar una estrategia de marketing
Para elegir la mejor estrategia de marketing, un gerente debe considerar varias clases de información. La primera es que la estrategia de marketing debe ser consistente con el objetivo del producto. Segunda, la naturaleza y el tamaño de la oportunidad de mercado deberá establecerse con claridad con base en el análisis y las mediciones del mercado. Finalmente, los gerentes deben entender las clases de ventaja competitiva y los niveles de gasto de marketing que serán necesarios para lograr el éxito en el mercado.
7.1.3.1 El papel de los objetivos del producto
Los objetivos del producto ayudan a establecer el tipo básico de la estrategia necesaria.
Adicionalmente, la factibilidad de una estrategia determinada depende de la capacidad de la firma para manejar los problemas y las oportunidades identificadas en el análisis de la situación. Si los gerentes no pueden identificar una estrategia de marketing factible para implementar el objetivo del producto, entonces, es probable que el objetivo deba modificarse.
7.1.3.2 implicaciones del análisis de la situación
Primero, el análisis del mercado suministra información sobre la persona que compra (y sobre quien no compra), la forma del producto, las diferentes situaciones en que se utiliza (o no se utiliza) y los factores que influyen en la disposición y la capacidad de compra.
Segundo, el análisis competitivo permite que un gerente determine quién será la competencia, qué tan intensa será y cuáles ventajas se deberán desarrollar para competir de manera efectiva contra los competidores directos de la marca o contra los competidores indirectos en la clase del producto.
Tercera, las mediciones de marketing brindan información sobre el tamaño de la brecha en la demanda primaria entre el potencial del mercado y las ventas de la industria.
7.1.3.3 El tema de la globalización
Debido al incremento en la porción de negocios que operan más allá de las fronteras de su país, un tema importante se refiere a decidir entre comercializar una oferta única estandarizada o tratar a las diferentes naciones que se hallen en el mercado como segmentos.
Entre los factores que favorecen la globalización, los siguientes parecen estar entre los más importantes.
1. Existen economías a escala. Entre más grandes sean las economías a escala que se obtienen en producción, costos de marketing, requerimientos de servicio e inventarios de piezas de repuesto, mayor será la ventaja de una estrategia global.
2. Clientes que operan globalmente. Si la base de clientes de una firma es, principalmente, multinacional y funciona en diversos países, será preferible una oferta estandarizada.
3. La imagen de la empresa dentro de su propio país es valiosa. Cuando el atractivo de un producto es parcialmente una función de su imagen dentro de u propio país, esa imagen se puede usar para tomar ventaja sin modificar el producto.
4. Eso del producto. Las diferencias en los procesos de consumo o en las condiciones de uso pueden alterar los beneficios requeridos.
5. Política gubernamental. Las disposiciones legales de cada país en relación con las etiquetas de los productos pueden restringir los efectos de globalización.
7.1.4 Aspectos dinámicos de la estrategia de marketing
Por lo regular, una empresa debe cambiar la estrategia para un producto con el paso del tiempo, debido a la competencia, los costos y al cambio en la naturaleza de la demanda. El concepto del ciclo de vida del producto ha contado con una amplia aceptación dada su utilidad para entender las implicaciones estratégicas de estos cambios.
7.1.4.1 El ciclo de vida del producto
· Introducción. El producto es nuevo en el mercado; por lo consiguiente, como no tiene competidores directos, se debe educar a los compradores acerca de lo que hace el producto, cómo se utiliza, quien lo produce y en donde puede comprarlo.
· Crecimiento. El producto es ampliamente conocido y las ventas crecen rápidamente debido a que ingresan nuevos compradores al mercado y , quizá, por que los compradores encuentran nuevas formas de uso del producto.
· Madurez. Los niveles de crecimiento de ventas demuestran que casi todos los compradores potenciales han ingresado al mercado. Los compradores ya conocen las alternativas, las compras repetidas dominan las ventas y las innovaciones del producto están restringidas a mejoras menores.
· Descenso. Las ventas descienden lentamente por que cambian las necesidades del comprador o por la introducción de nuevos productos que son muy diferentes y que tienen sus propios ciclos de vida.
7.1.4.2 El ciclo de vida del producto y la selección de una estrategia
El impacto más obvio del ciclo de vida del producto es el cambio de una estrategia de demanda primaria a una selectiva, a medida que el ciclo pasa de la etapa de introducción a las de crecimiento y madurez.
Una segunda consideración es que las estrategias de conservación rara vez deberán ser la base, inclusive para un líder del mercado, hasta que el ciclo de vida se halle en plena etapa de madurez.
Tercera, las extensiones de la línea del producto deberán desarrollarse tan pronto como surgen oportunidades de segmentación.
7.1.4.3 El ciclo de vida del producto y los programas de marketing
· Precio. El impacto del precio en la demanda primaria suele ser muy alto durante la etapa de introducción. No obstante, el impacto del precio en la participación de mercado es relativamente bajo en esta etapa ante la falta de competidores.
· Calidad del producto. A medida que los consumidores ganan información por la experiencia y la comunicación interpersonal, se vuelven más conocedores acerca de la calidad relativa de varios productos.
· Publicidad. Con el tiempo, la conciencia de una marca y sus atributos crecerá con la exposición reiterada ante los anuncios.
· Distribución. Para bienes de consumo, la fuerza de ventas suele buscar, inicialmente, la distribución en almacenes de grandes volúmenes y luego en los más pequeños, menos importantes.
7.1.5 Dinámicas competitivas
Uno de los retos más difíciles para los gerentes de marketing es predecir las respuestas de los competidores ante una estrategia de marketing.
El escenario mejor conocido que incluye la competencia dinámica es el “dilema del prisionero”, el cual representa de manera efectiva la situación que, con frecuencia, ocurre cuando un pequeño numero de competidores sin mayor diferenciación se trenzan en una competencia de confrontación directa en un mercado.
VIII PROGRAMAS DE DESARROLLO DEL PRODUCTO
El constante cambio en el entorno del mercado y en las necesidades del cliente exigen que la empresa orientada hacia el mercado este continuamente mejorando sus viejos productos y creando otros productos.
Debido al costo y la incertidumbre asociados con el desarrollo de nuevos productos, se esta dedicando mucha mas atención al diseño de herramientas y procesos analíticos orientados hacia el manejo de esta actividad.
8.1Tipos de nuevos productos
Un producto puede ser nuevo en el mercado lo cual significa que ninguna firma lo ha producido o comercializado ante, y/o nuevo para la firma. En este caso, otras firmas ya han ofrecido versiones del producto.
LOS SEIS TIPOS DE UN NUEVO PRODUCTO:

1. Los productos nuevos para el mundo son aquellos, que hay en cada mercado y completamente novedosos, iniciados ciclo de vida del producto, totalmente originales
2. Las nuevas líneas son aquellas productos que representan el ingreso a mercados existentes pero que son nuevos para la firma .
3. Las adicciones a las líneas de producto existentes son nuevos productos que permiten a la compañía extenderse en su mercado servido mediante la oferta beneficios diferentes o de distintos niveles de beneficio
4. Las mejoras de ellos productos existentes suelen diseñarse para remplazar ofertas de productos ya existentes brindan un mayor desempeño no permite tener un mejor valor.
5. Los reposicionamientos son desarrollos técnicos muy modestos que permiten que un producto ofrezca nuevas aplicaciones y sirvan nuevas necesidades .
6. Las reducciones de costos son versiones de productos existentes que brindan un desempeño o comparable a un menor costo. Aunque no son realmente nuevos desde una perspectiva de marketing estos productos pueden causar impacto en las operaciones de productos y en la conectividad de una firma

El papel del proceso de desarrollo del producto, es entonces, ayudar a evaluar los riegos y reducir las dudas con respecto a las oportunidades de demanda del mercado, la capacidad para entregar un producto competitivo.